No hay proyecto pequeño en GTD: sobre aviones, despegues y radares (GTD #6)

Post n.56 – (1176 palabras)

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¿De qué sirve pensar en grandes e innovadoras estrategias de trabajo si ni siquiera somos capaces de controlar los procesos más básicos en nuestra organización personal? En muchas ocasiones nos sentimos por un momento «buenos profesionales» porque intentamos plantear nuestros objetivos en términos de misión, visión y valores. Luego nos damos cuenta de que no estábamos preparados para abordar los problemas de organización desde esa amplitud de enfoque. Antes de observar y gestionar el trabajo desde esa altura es fundamental conocer los detalles de lo que ocurre mucho más abajo, tocando tierra.

Con este artículo termino de comentar el primer capítulo del libro Getting Things Done de David Allen. El objetivo de esta serie de posts no es otro que hacer una lectura pausada del libro y una revisión en profundidad del método GTD que el autor describe en él.  Hay libros que no solo se leen, sino que también se estudian. Y Getting Things Done es un buen ejemplo.

Hasta el momento he hablado en este blog sobre la necesidad de aplicar algún método de organización en nuestra vida, de cómo se productivo y vivir sin estrés, de las cinco «W» (y una «H») de Getting Things Done, de las primeras palabras clave del método GTD y de cómo los proyectos nacen pero no se hacen. Con este, seis posts que cubren el primer capítulo que lleva como título «Una nueva práctica para una nueva realidad». Seis artículos que me han servido para comprender mejor las ideas presentadas por el autor. Y de paso, compartir mis reflexiones con vosotros, tanto si estáis en proceso de lectura (o re-lectura) del libro como si no.

Para volar primero hay que despegar

David Allen sugiere un enfoque de abajo hacia arriba para trabajar en la mejora de la productividad personal. La mejor estrategia es empezar a gestionar los elementos más «mundanos» de nuestro trabajo. No es posible tomar decisiones de alto nivel sin un control sobre las herramientas que utilizamos en los niveles inferiores. Respondiendo a la pregunta que abre este artículo, pensar globalmente sin claridad en los procesos más básicos no sirve de nada.

No hay tareas menores. Incluso zanjar esas «cuestiones mundanas» de las que hablamos, permitirá hacer espacio en nuestra cabeza para otros proyectos sobre los que hay que tomar decisiones más elaboradas. En ocasiones no logramos avanzar en un asunto crítico simplemente porque otras tantas micro-tareas han quedado atascadas en nuestra cabeza y nos distraen constantemente.

En este punto adquiere especial protagonismo el elemento «bandeja de entrada» tal y como lo interpreta David Allen. Debemos estar constantemente en contacto con esta bandeja para colocar en ella cualquier «cosa» que ocupe nuestra mente durante el día, y que no debería. En el mismo momento en que algo nuevo surge, debe quedar guardado en esta bandeja, sabiendo con total seguridad que no pasaremos por alto lo que hay en ella. De hecho, es parte del método GTD® la revisión de la bandeja para vaciarla con cierta frecuencia. La bandeja de entrada es un elemento fundamental en este «sistema confiable» que se menciona continuamente en Getting Things Done.

Activar el radar y poner el foco

El enfoque de abajo hacia arriba del que hablamos hasta hora corresponde con una administración vertical del trabajo. Y como era de esperar, existe también una administración horizontal de las acciones. En GTD® debemos aprender a gestionar tareas y proyectos atendiendo a estas dos perspectivas. Para ello es importante comprender la idea fundamental detrás de cada una de ellas y que resumo de forma muy general a continuación:

  • Con la administración horizontal del trabajo «escaneamos» todo nuestro entorno de tareas, tengan estas la complejidad que tengan, desde comprar un cargador para el móvil hasta elaborar los nuevos presupuestos de la empresa. No nos detenemos a analizar relaciones entre tareas, jerarquías o grupos de acciones que puedan conformar un proyecto. Simplemente prestamos atención al campo de acciones diversas frente a nosotros. Y dada la variedad de asuntos que pueden aparecer, será necesario disponer de un sistema que no solo nos permita registrarlos, sino también consultarlos eficazmente.
  • Con la administración vertical olvidamos por un momento el entorno ideal de tareas que tenemos frente a nosotros, y centramos la atención en temas y proyectos particulares. Dejamos de lado el «modo escáner», siempre más mecánico y cómodo, y ponemos el foco en un asunto particular para desarrollarlo con más detalle, identificando las necesidades para llevarlo a cabo, detectando los primeros pasos, las prioridades, la secuencia de acciones (si es que es necesario un orden), etc. Es un tipo de administración del trabajo que requiere otro tipo de concentración. Realmente esta forma vertical de proceder surge de forma natural por ejemplo cuando nos detenemos a comentar con algún compañero de trabajo alguna de las tareas pendientes de hacer. A medida que vamos hablando del asunto, estaremos haciendo lo más parecido a una primera planificación de proyectos.

Combinando estas dos estrategias horizontal y vertical logramos el objetivo principal que buscamos: sacar las cosas de la cabeza para tomar el control sobre ellas.

En GTD® no hay proyecto pequeño

David Allen presenta una de las claves del éxito de GTD®: capturar y organizar absolutamente todas las cosas que entran en nuestro flujo de trabajo. Y para ello es necesario utilizar herramientas objetivas y confiables, no la mente, que ya vimos que no siempre es tan fiable como quisiéramos.

El cambio sustancial que requiere GTD® es adquirir el hábito de aplicar el método sea cual sea la envergadura del proyecto. Hay personas que deciden organizarse en determinadas parcelas del trabajo que les genera cierta confusión o preocupación. Es decir, para cuestiones particulares, cuando ya no hay más remedio que organizarse. GTD® no es selectivo en este aspecto. Si queremos ser realmente productivos, este gesto, antes puntual, de sentarse a revisar un asunto en particular, debe pasar a formar parte de nuestro de estilo de trabajo, y por tanto aplicarlo a cualquier asunto, por menor que pueda parecernos. El método GTD® no solo se aplica a algunos temas que tienen cierta complejidad o prioridad. GTD® cubre todo el espectro de tareas y proyectos.

Si tenemos las cosas en la cabeza, probablemente pensaremos en ellas más de lo necesario. Y en GTD®, más de una vez ya es demasiado.

Ilustración «Avión de papel volando» | Clovis_Cheminot en Pixabay
Fotografía «Avión despegando» | hpgruesen en Pixabay
Fotografía «Avión radar» | Defence-Imagery en Pixabay
Fotografía «Avión de papel» | StockSnap en Pixabay

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